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白酒经销商转型的定位与方向

发布时间:2019-08-12 09:23 类别:365体育直播

繁华落尽,洗尽铅华。“昨天所有的荣誉,已变成遥远回忆,今夜重又走入风雨,再苦再难也要坚强,只为那些期待眼神”。行业巨变,带给我们更多的是深刻反思和积极作为,大商应如何转型,不仅要做好“顶层设计”,还要借鉴“他山之石”,一般分为如下步骤:从明确定位、转型方向与策略、营销模式转型、组织转型与发育能力、到打造样板市场、滚动复制循序渐进。

明确定位与转型方向、策略

从定位与转型方向来看,在行业变局中,选择“做品牌运营商,内修武备、外联诸侯”,仍然是绝大部分大商当下务实的选择,也是持续转型的基础。

大商所以立功成名者四:一曰天时,二曰技能….. 其一,“智者之举事必因时”。 天时是什么?行业巨变和移动互联对酒业的影响,眼瞅着“台风口里的猪也能飞起来”。如果没有这个天时,绝大部分大商是没有转型的动力的,既然躺着可以赚钱,为何要转型,所以易中天有句很有名的话,“人都是逼出来的”。其二,我欲逐鹿中原,必先强健筋骨。技能就是核心竞争力,有一个叫做“一万小时天才理论”,给出了关于人类卓越才能形成的较为具体的解释:任何世界级的才能,都需要进行至少十年、一万小时的训练才能形成。“十年”和“一万小时”的训练是一个最低的要求,也是成功的一个前提条件。格物致知,我们简要分析当前大商的定位和转型方向。

经销商转型

首先,大商的定位和转型方向一般包括以下几种:

第一类,大流通、大批发。垄断品牌、高端放货、跑马圈地,这样的大商在现实中还很多很多。

第二类,演而优则唱。服务、整合产业链(或其部分),商源、桥西、粤强、1919等,部分大商准备藉此与资本对接。

第三类,电商及O2O平台。

第四类,品牌运营商。如智德通,还有典型的五粮系大商,如河南盛林、安徽百川、广西翠屏等。

……

其次,他们凭借什么(核心能力与资源)?

第一类不必言说,从第二类来看,商源运营伊力特从1998年起,积聚了强大的品牌运营能力。从2006年运作久加久,7年间曾承受数年的亏损,成为商源系的王牌主力。1919也是从2006年开设第一家酒类连锁,7年间在信息系统上做了大手笔的投入,发育零售、服务、配送一体化的平台能力。

从第三类向酒类电商和O2O转型的实践来看,传统大商已经少有再做电商平台的,有些酒商在天猫、京东开店,除了“平价名酒旗舰店”等外,大多效果不佳。线上跟线下一个价,基本卖不动,没流量,把名酒偷着便宜卖,一旦起量,第一咱配送不了,第二,马上就有人找咱麻烦,近期,郎酒、茅台相继传出封杀酒仙网和1919连锁,所以酒类电商亏多赚少,如果没有输血,亏损的状态是不可持续的。当前探讨和实践更多聚焦在酒商如何O2O,他扮演整合的角色,对上整合厂家和大商,对下整合门店和消费者。

对于第四类品牌运营商,智德通专注运营西凤10年,五粮系的大商运营五粮醇多在5年以上,他们曾数年中韬光养晦,后崭露头角。

最后,什么叫核心资源,包括品牌和客户。如广西翠屏,在18年名酒经营中集聚了强大的客户资源,廖总曾回忆当年在邕江宾馆搞10周年庆典时,预计邀请800个客户,最后来了1000个……这就是核心资源,相信有这样核心客户资源的大商还有很多。

算算以上时间,没有10年1万小时的坚持,大商难于形成核心竞争力与核心资源。

第三,就转型策略而言,大不一定强

一些大商,追求大和多的定位。如某集团自2001年开始“跑马圈地”,陆续收购或控股约10余家白酒企业,启用多核心品牌,其聚合效应尚不理想,甚至有些“消化不良”;再如某大商转型,攻城略地,打算“打造全国化地面营销体系”,在各省市设立几百家分号和平价连锁;还有的做供应链(产业链)的整合和服务;也有大商把鸡蛋放在不同的篮子里多点投资……大和多往往导致分(散),其一,对于产业链中的各个业态而言,优质品牌(产品品牌和商业品牌)是稀缺的,其二,大商资源和能力都是有限的,所以这样的策略往往值得商榷。